自考00054《管理學原理》知識點

來源：暨優(yōu)教育-專升本一站式教育咨詢機構-成都暨優(yōu)教育有限公司日期：2022-03-16 11:35:56

管理學原理

第一章

1.管理

管理是一個過程，是讓別人與自己一同去實現既定的目標，是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。

2.管理學

答：管理學是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。

3.管理的基本特征

答：①管理是一種文化現象和社會現象

②管理的主體是管理者

③管理的任務是設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現既定的目標。

④管理的職能是計劃、組織、人員配備、領導和控制。

⑤管理的核心是處理好人際關系。

4.管理的兩重性及其意義

答：管理具有兩重性，其一是具有同生產力、社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性；其二是具有同生產關系，社會制度相聯(lián)系的社會屬性。

意義：（1）認真總結我國在管理理論與實踐上正反兩方面的經驗教訓，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。（2）注意學習引進國外對我們有益的管理理論、技術和方法。（3）要結合實際，隨機制宜地學習與運用。

5.管理學的特點

答：（1）一般性（2）多科性（3）歷史性（4）實踐性

6.管理學研究的內容與范圍

答：（1）根據管理活動總是在一定社會生產方式下進行的，其研究內容可分為三個方面：①生產力方面②生產關系方面③上層建筑

（2）從歷史的角度研究管理實踐，管理思想及管理理論的形成與演變過程。

（3）從管理者的基本職能或工作出發(fā)來系統(tǒng)研究管理活動的原理、規(guī)律和方法。

7.系統(tǒng)

答：系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。

點（8）不斷分化與完善觀點（9）等效觀點

8.系統(tǒng)的觀點

答：（1）整體觀點（2）“開放性”與“封閉性”（3）封閉則消亡的觀點

（4）模糊分界的觀點（5）保持“體內動態(tài)平衡的觀點（6）信息反饋觀點（7）分級觀

9.系統(tǒng)的特性

答;(1)整體性（2）目的性（3）開放性（4）交換性（5）相互依存性（6）控制性

10.管理的任務、職能和層次

答：管理的任務：設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現既定的目標。具體來說，管理者在管理活動中通過承擔計劃、組織、人員配備、領導、控制等五項基本職能或工作，來實現管理的任務。組織中管理者分成上、中、下三個管理層次。

第二章管理學的形成與發(fā)展

1．科學管理理論的要點

（1）中心問題是提高勞動生產率（2）為了提高勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工人”（3）要使工人掌握標準化操作方法，使用標準化的工具，機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化（4）實行有差別的計件工資（5）工人和雇主雙方必須來一次“心理革命”（6）把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法（7）實行職能工長制（8）在管理控制上實行例外原則

2.管理的十四原則

（1）分工（2）職權與職責（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一領導（6）個人利益服從整體利益（7）個人報仇（8）集中化（9）等級鏈（10）秩序（11）公正（12）任用期穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）集體精神

3.理想行政組織體系的特點

（1）明確的分工（2）自上而下的等級系統(tǒng)（3）人員的考評和教育（4）職業(yè)管理人員（5）遵守規(guī)則和紀律(6)組織中人員之間的關系

4.霍桑試驗的結論

答：（1）職工是“社會人”；

（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”；

（3）新型的領導能力在于提高職工的滿足度；

（4）存在著霍桑效應

5.什么是戰(zhàn)略管理？簡要說明其特點

戰(zhàn)略管理是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。

戰(zhàn)略管理與企業(yè)的常規(guī)管理或運營層次的管理相比，具有以下特點：

（1）系統(tǒng)性（2）長遠預見性（3）對外抗爭性（4）靈活應變性

6.戰(zhàn)略的重要性

答：對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略是為了實現企業(yè)的使命和目標所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。一般來說，戰(zhàn)略具有對抗的含義，它總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其正在和可能采取的行動而制定的。對于一個企業(yè)來說，內部的薄弱環(huán)節(jié)或某些方面管理不善的問題通?？梢匀萑蹋辽贂簳r可以容忍。但是，如果企業(yè)相對其競爭對手的地位惡化，則將危及企業(yè)的生存。事實上，一旦企業(yè)的盈利率被競爭對手所控制，那么企業(yè)就不可能再有較好的管理。

7.結合實際，談談對3C環(huán)境的理解和認識

答：（1）變化是企業(yè)外部環(huán)境的主要特征之一。在經濟方面，全球性的市場正在逐步形成，國際貿易持續(xù)增長?？鐕镜牧α咳找嫔仙鐕洜I已成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略。在技術方面，技術發(fā)展呈現出日益加速的趨勢，并對企業(yè)的生產、經營及管理造成了深遠的影響。尤其是近年來飛速發(fā)展的信息技術、自動化技術以及互聯(lián)網技術更是極大地改變著企業(yè)存在及活動的方式。(2)顧客方與生產經銷方力量對比的逆轉是企業(yè)外部環(huán)境第二個主要特征。顧客曾經是生產廠商眼中的千人一面的大眾，他們對廠商提供的產品只有誠惶誠恐的接受，廠商永遠是高高在上的主宰者。但買方與賣方之間的力量對比關系已經發(fā)生了180度的轉變。主導權開始轉到顧客的手中。平均意義上的顧客已經不復存在，每一個顧客都是具有特定需要、愛好和性格的個性化的主體。不理解或認識不到這種對比關系的轉變、不能從顧客的角度出發(fā)考慮問題、不能使顧客滿意的企業(yè)，注定會被淘汰出局。（3）無所不在的競爭是企業(yè)外部環(huán)境的第三個主要特征。當今的市場競爭無論是從規(guī)模、范圍還是從激烈程度上來看都是前所未有的。競爭覆蓋了幾乎所有的社會領域，從傳統(tǒng)的工商業(yè)，一直到金融、服務、教育、醫(yī)療衛(wèi)生、大眾傳媒、通訊等，同時也超越了地區(qū)、國家，而越來越呈現出國際化的特征。最低的價格、最高的質量、最優(yōu)的服務和最快的速度成為所有企業(yè)的標準。在價格、質量、服務和速度方面處于劣勢的企業(yè)將會被逐出競技場外。

8.全面質量管理

一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益，而達到長期成功的管理途徑。

9.全面質量管理的特點

答：國際標準化組織在綜合提煉當代質量管理的實踐經驗及理論分析的基礎上，確立了“八項管理原則”，這些原則是對全面質量管理的基本特征或基本概念的最權威概括。（1）以顧客為關注焦點（2）領導作用（3）全員參與（4）過程方法（5）管理的系統(tǒng)方法（6）持續(xù)改進（7）基于事實的決策（8）與供方互利的關系

10.簡述學習型組織的特點

答：（1）講求戰(zhàn)略（2）有領導遠見（3）扁平的組織結構（4）員工活性化（5）信息在組織內分享（6）有強的組織文化

11.簡述卓越績效模式的核心價值觀

答：（1）領導作用（2）以顧客為導向（3）有組織的和個人的學習（4）尊重員工和合作伙伴（5）靈敏性（6）關注未來（7）管理創(chuàng)新（8）基于事實的管理（9）公共責任與公民義務（10）重在結果和創(chuàng)造價值（11）系統(tǒng)觀點

12.試比較傳統(tǒng)管理模式與學習型組織

具體表現方面	傳統(tǒng)管理模式	學習型組織模式
組織文化	穩(wěn)定、效率	變革
技術	機械	電子
任務	體力	腦力
組織結構	垂直	扁平或水平
權利分布	集權	分權
資源	資本	信息
關注點	利潤	顧客
工作方式	個人	團隊
生產方式	福特	戴爾
市場	地方、國內	全球
領導	管理者	領導者

13.大質量和小質量的比較

條目	小質量	大質量
產品	制造的有形產品	所有類型的產品，無論是否供銷售
過程	直接與產品的制造相關的過程	包括制造、支持和業(yè)務在內的所有過程
產業(yè)	制造業(yè)	包括制造、服務和政府機構在內的所有產業(yè)，無論是否是營利性的
質量被視為	技術問題	經營問題
顧客	購買產品的主顧	所有受影響的人，不論內外
如何認識質量	以職能部門這種文化為基礎	基于具有普遍意義的三部曲
質量目標體現在	工廠目標之中	公司的經營計劃當中
不良質量的成本	與不良的加工產品有關的成本	若每件事情都能夠完美的話，將會消失的所有成本
質量的評價主要基于	與工廠規(guī)格、程序和標準的符合	與顧客需要的對應
改進針對著	部門績效	公司績效
質量管理培訓	集中在質量部門	全公司范圍
協(xié)調者	質量經理	高層管理者構成的質量委員會

14.管理過程學派的創(chuàng)始者（法約爾）。簡要說明該學派的基本觀點

答：(1)管理是一個過程，即讓別人和自己去實現既定目標的過程。

(2)管理過程的職能有五個，即計劃工作，組織工作，人員配備，指揮(指導與領導)和控制。

(3)管理職能具有普遍性。

(4)管理應具有靈活性。

15.霍桑試驗

16.第一流的工人

為了提高勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工人”。泰羅說那些能夠工作而不想工作的人不能成為第一流的工人，只要工作合適，每個人都能成為第一流的工人。而培訓工人成為第一流的工人是企業(yè)管理當局的責任。

17.經濟人

古典管理理論把人視為“經濟人”，認為金錢是刺激職工工作的唯一動力，生產效率主要受工作方法和工作條件的制約。

18.社會人

梅奧的霍桑試驗得出結論：職工是“社會人”，職工還受到社會和心理的影響，生產效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活以及企業(yè)中人與人之間的關系。

19.管理理論叢林

第二次世界大戰(zhàn)之后，出現了很多從不同角度研究管理問題的學派，美國管理學家孔茨把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林”。

第三章管理環(huán)境、社會責任與管理道德

1．社會責任

社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。

2.管理道德

組織的管理者做出決策或采取行動所依據的準則。

3.社會責任的內容

答：社會責任的內容，近幾十年來人們的認識經歷了較大的變化。

（1）20世紀初人們認為其責任就是通過經營活動獲取最大的利潤。

（2）20世紀60年代以來，隨著企業(yè)迅速發(fā)展和向社會的各個領域廣泛滲透，人們提出與社會相互依存的觀點，認為企業(yè)的利益必須服從社會的利益，為社會整體利益做出貢獻是企業(yè)的社會責任。

（3）當代，環(huán)境保護、綠色經營日益成為社會對企業(yè)的要求。

（4）企業(yè)的社會責任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機會、資助社會公益事業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等。此外企業(yè)還要對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費者等利益相關者負有特定的責任。

4.影響管理道德的因素

答：（1）所處的道德階段

（2）管理者的個人特征

（3）組織結構

（4）組織文化

（5）道德問題的強度。

5.經濟環(huán)境

經濟環(huán)境是指組織所在國家或地區(qū)的總體經濟狀況，包括消費者購買力、利息率、通貨膨脹率、失業(yè)率、社會總體價格水平等都屬于經濟環(huán)境的范疇。

6.具體環(huán)境

具體環(huán)境往往稱為產業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，是指那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的因素。

7.組織的外部環(huán)境有著怎樣的結構？

答：組織所面臨的外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。

（1）一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，包括經濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境等。

（2）具體環(huán)境也稱產業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，其中主要包括顧客、供應商、競爭者以及其他一些具體環(huán)境因素。

第二篇計劃工作

第四章計劃工作概述

1.計劃工作

計劃工作是指制定計劃，就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。

2.計劃工作的意義

（1）彌補不肯定性和變化帶來的問題

（2）有利于管理人員把注意力集中于目標

（3）有利于更經濟地進行管理

（4）有利于控制

3.計劃工作的特征

(1)目的性（2）主導性（3）普遍性（4）經濟性

4.什么是5WH

答：（1）做什么（what）(2)討論為什么要做（why）(3)確定何時做（when）

(4)何地做（where）(5)何人做（who）(6)以及如何做（How）

5.計劃工作的程序（步驟）

（1）估量機會（2）確定目標（3）確定前提條件(4) 確定可供選擇的方案

（5）評價各種方案（6）選擇方案（7）制定派生計劃（8）用預算形式使計劃數字化

6.限定因素原理

限定因素原理是指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標起限制性和決定性作用的因素，就越是能準確地、客觀地選擇可行方案。

7.許諾原理

許諾原理是指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性就越小。一般來說承擔者的任務越多，計劃工作的期限就越長，反之就會縮短。

8.靈活性原理

靈活性原理是指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越小。

9.改變航道原理

指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期檢查現狀和預期前景，以及為實現目標而重新制定計劃就越重要。強調執(zhí)行過程要具有應變能力。

10.簡要說明靈活性原理及其限制條件

答：靈活性原理是指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越小。

限制條件：（1）我們不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性、因為未來的不肯定性是很難完全預料的，如果我們一味追求盡可能地將未來可能出現的問題考慮的非常周全，以此來擬定應變措施，當決不決，就會坐失良機，造成損失。

（2）使計劃具有靈活性可能是得花錢的，甚至由此而得到的好處可能補償不了它的費用支出，這就不符合計劃的效率性。（3）有些情況根本無法使計劃具有靈活性，即使有些情況可以做到，但困難之多會影響到計劃的實施。

11.試述計劃工作的許諾原理

答：（1）在計劃工作中選擇合理的時期應當有某些規(guī)律性的東西。一般來說，由于計劃工作和作為計劃工作基礎的預測工作很費資金，所以如果在經濟上不合算的話，就不應當把計劃時期定得太長，當然短期計劃也有風險。許諾原理是指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性就越小。一般來說承擔者的任務越多，計劃工作的期限就越長，反之就會縮短。這就是我們所說的許諾原理。

（2）企業(yè)中常用的投資回收率就是這個原理的具體應用。把從投資開始到收回投資的時間作為項目經營活動的計劃工作期限，從許諾原理出發(fā)，這就要求計劃的許諾不能太多，因為許諾（任務）越多，則計劃時期就越長，時間越長相應的計劃工作和作為計劃工作的預測能力就越耗力，耗資大。再則計劃期限越長，未來的不肯定性就越大，從而影響計劃工作的準確性，在人力、物力、財力上都是不合算的。因此，在計劃工作中不僅要選擇合理的期限還應加強短期計劃和長期計劃之間的協(xié)調，即長計劃短安排，如果短計劃實現了，那么長期計劃就能實現，這樣，計劃工作的期限不致于拉得太長，從而確保計劃工作的質量。

第五章目標與戰(zhàn)略

1.目標

目標是根據組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果。目標是使命的具體化，是一個組織在一定的時間內奮力爭取達到的所希望的未來狀況。

2．目標的ＳＭＡＲＴ特點

（1）目標一定要具體明確（specific）;

（2）可以度量或測量（measurable）;

(3)可以實現（achievable）;

(4)目標之間相互關聯(lián)（relevant）;

(5)時間限定（timebond）.

３.目標的性質

（1）目標可以分為突破性目標和控制性目標

（2）目標的縱向性（即目標是分層次的）

（3）目標的網絡化

（4）目標的多樣性

（5）目標的時間性

（6）目標的可考核性

４.目標的作用

（1）為管理工作指明方向（2）激勵作用

（3）凝聚作用（4）目標是考核管理人員和員工績效的客觀標準

５目標管理

目標管理是指讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。

６.目標管理的特點

（1）是參與管理的一種形式

（2）強調“自我控制”

（3）促使權利下放

（4）注重成果第一的方針

（5）力求組織與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工的工作滿意感。

７.目標管理的基本過程

（1）建立一套完整的目標體系 (2)組織實施（3）檢查和評價

８.目標管理的局限性

（1）對目標管理的原理和方法宣傳得不夠。（2）沒有把指導方針向擬定目標的各級管理人員講清楚。（3）目標難以確定（4）目標一般是短期的。（5）不靈活的危險

９.核心能力

核心能力是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。

１０.核心競爭的表現

（1）具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的技能；（2）迅速把新產品投入市場的能力；

（3）更好的售后服務能力；（4）生產制造高質量產品的技能；

（5）開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；（6）對市場變化作出快速反應；

（7）準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)；（8）整合各種技術創(chuàng)造新產品的技能等。

１１.使命

是社會對該組織的基本要求，存在目的的闡述。

１２.戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是為了回答使命和而對發(fā)展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。

１３.政策

是組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。

１４.預算

預算作為一種計劃，是以數字表示預期結果的一種報告書。它也可稱之為“數字化”的計劃。

１５.差異化戰(zhàn)略

是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。異化戰(zhàn)略

１６.集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是指主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。這一戰(zhàn)略依據的前提是：企業(yè)業(yè)務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些有較寬業(yè)務范圍的競爭對手。

１７.結合實例，分析總成本領先戰(zhàn)略及其應用

（1）總成本領先戰(zhàn)略的主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。

（2）按照這一基本方針，要求堅決建立起大規(guī)模的高效生產設施，利用經驗曲線全力以赴降低成本，盡量壓縮各項管理費用。盡管質量、服務以及其他方面不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是單位產品成本低于競爭對手。

（3）成本領先的優(yōu)勢有利于建立起行業(yè)壁壘，有利于企業(yè)采取靈活的定價策略，將競爭對手排擠出市場。

（4）為了成功地實施成本領先戰(zhàn)略，所選擇的市場必須對某類產品有穩(wěn)定、持久和大量的需求，產品的設計要便于制造和生產，要廣泛的推行標準化、通用化和系列化。這方面一個典型的例子是美國的麥當勞快餐連鎖店。麥當勞把快餐業(yè)的夫妻店式的舊經營方式，改造成為大批量、標準化的大規(guī)模工廠化生產，使每片肉、每片洋蔥、每個圓面包和每根炸土豆條看起來都一模一樣，并且在精制的加工時間內從全自動化的流程中生產出來。同時適應大規(guī)模生產的要求，在產品質量、服務速度、清潔衛(wèi)生、服務態(tài)度方面建立了嚴格的標準，從而樹立了極高的信譽，確保了市場需求的持續(xù)穩(wěn)定增長。

第六章　預算與決策

１.計劃工作的前提條件

是指計劃在實施過程中預期的內外部環(huán)境。它包括經濟的、技術的、社會的、政治的和文化道德等外界環(huán)境因素，企業(yè)的現有生產技術條件等內部因素。計劃工作的前提條件是搞好計劃工作的重要依據。

２.預測：指對未來環(huán)境所做的估計。

答：預測是指對未來環(huán)境所作出的估計，它以過去為基礎推測未來，以昨天為依據估算今后，以已知預計未知。

３.預測的作用

①幫助我們認識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低程度；

②使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經濟條件保持一致；

③事先了解計劃實施后可能產生的后果。

４.預測的步驟

答：（1）提出課題和任務；（2）調查、收集和整理資料;(3)建立預測模型；

（4）確定預測方法（5）評定預測結果；（6）將預測結果交付決策。

５.決策

所謂決策就是為了達到一定的目標，從兩個以上可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。換言之，決策是決策者經過各種考慮和比較之后，對應當做什么和應當怎么做所做的決定。

６.決策在管理中的地位和作用

答：所謂決策就是為了達到一定的目標，從兩個以上可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策在管理中的地位和作用主要表現在：（1）決策時管理的基礎。決策是從各個抉擇方案中選擇一個方案作為未來行動的指南。而在決策以前，只是對計劃工作進行了研究和分析，沒有決策就沒有合乎理性的行動，因而決策是計劃工作的核心。而計劃工作的特點之一是計劃工作的主導性，因此，從這種意義上說，決策是管理的基礎。

（2）決策是各級、各類主管人員的首要工作。決策不僅僅是“上層主管人員的事”。上至國家的高級領導者，下到基層的班組長，均要作出決策，只是決策的重要程度和影響的范圍不同而已。在實際管理工作中，決策作為主管人員的首要工作已得到普遍驗證。西蒙曾說過：“管理就是決策”。

（3）決策是行為的選擇，行為是決策的執(zhí)行，正確的行為來源于正確的決策。對于每個主管人員來說，不是有無必要作出正確決策的問題，而是如何作出更好、更合理、更有效的決策的問題。不同管理層次上的決策，其影響不同，因而，改進管理決策、提高決策水平，應當成為各級主管人員經常注意的重要問題之一。

７.正確決策的特征

答：（1）有明確而具體的決策目標

（2）以了解和掌握信息為基礎

（3）有兩個以上的備選方案

(4)對控制的方案進行綜合分析和評估

（5）追求的是最可能的優(yōu)化效應

８.程序化決策

答：程序化決策是指決策可以程序化到呈現出重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策決策的固定程序，以致每當它出現時，不需要再進行重復處理。通常又將程序化決策稱為“結構良好”的決策。

９.非程序化決策

答：非程序化決策指有些問題在過去尚未發(fā)生過，或因為確切的性質和結構尚捉摸不定或很復雜，或因為其十分重要而需要用“現裁現做”的方式加以處理。非程序化決策又稱為“結構不良”的決策。

１０.計量決策方法

計量決策方法亦指決策的“硬技術”，是建立在數學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來，即建立數學模型。然后，根據決策條件，通過計算（復雜問題要用電子計算機）求得答案。

１１.主觀決策方法

答：主觀決策法指的是用心理學、社會心理學的理論與方法，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家的知識和經驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現目標的方法，并作出評價和選擇。

１２.簡要說明例行問題及處理例行問題的特點

答：例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題。

處理例行問題特點，從根本上說，不是每次都作決策，而是要建立某種制度、規(guī)則或政策，使得當問題重復發(fā)生時，不必再作決策，而只需根據已有的制度和規(guī)則，按例行程序處理即可。只有例外問題，才真正是要領導者逐項逐個認真研究，慎重決策的問題。

１３.例外問題

答：只有那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質完全清楚、結構上不甚分明的、具有重大影響的問題才屬于例外問題。這類問題為數不多，但卻是真正要求管理人員傾注全部精力，進行正確決策的問題。

１４.試分析計量決策方法的優(yōu)缺點

答：計量決策法被稱做決策的硬方法。

（1）優(yōu)點是：①提高了決策的準確性、最優(yōu)性、可靠性；②可以使領導者、決策者從常規(guī)的決策中解脫出來，把注意力專門集中在關鍵性、全局性的重大復雜的戰(zhàn)略決策方面，這幫助了領導者提高重大戰(zhàn)略決策的正確性和可靠性。

（2）局限性在于：①對于許多復雜的決策來說，未見可以運用的簡便可行的數學手段。②數學手段本身也太深奧難懂，很多決策人員并不熟悉它，掌握起來也不容易。③采用數學手段或電子計算機，花錢多，不直接用于一般決策問題。

１５.簡要說明影響預測準確度的主要因素

影響預測準確度的因素很多，主要有：

(1)客觀實際情況在不斷迅速地變化，而人們的認識總是滯后的。這是長期預測困難的主要原因。

(2)客觀事物發(fā)展有漸變，也有突變。在突變的情況下是難以預測的。

(3)預測研究還是一項年輕的事業(yè)，還不成熟。

(4)限制預測實現的因素也很多。

要提高預測的準確度，應從以下幾方面入手：

(1)從預測的資料來源看。資料、數據、情報一定要可靠，必須經過核實。

(2)從預測的方式看。要善于利用各方面的預測成果和報告。

(3)從預測的方法看。應注意研究預測的方法，改進預測技術。

１６.簡述決策的程序

答：(1)確定決策目標，擬定備選方案。 (2)評價備選方案。 (3)選擇方案。

１７.德爾菲法

又稱專家規(guī)定程序調查法。它是由美國蘭德公司1964年開發(fā)并逐漸廣泛應用于許多領域。之所以以古希臘城市Delphi命名是具有集眾人智慧的意思。

１８.簡述德爾菲法的要點

（1）記名投寄征詢意見（2）統(tǒng)計歸納（3）溝通反饋意見 (4)多次反復

第三篇　組織工作

第七章 組織工作概述

１. 組織工作

組織工作就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。

２. 組織結構

答：組織結構是組織中劃分、組合和協(xié)調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關系。

３. 組織工作的內容

（1）職位或崗位設計（2）組織結構的縱向劃分（3）組織結構的橫向劃分（4）職權配置（5）縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調和整合

４. 組織工作的特點

（1）組織工作是一個過程

（2）組織工作時動態(tài)的

（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響

５. 影響組織結構選擇的因素

答：（1）技術技術是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D化過程。（2）外界環(huán)境。環(huán)境因素與組織結構之間也存在著特定的關系。（3）組織的規(guī)模。（4）組織的生命周期。組織的規(guī)模不是永遠不變的。（5）組織的戰(zhàn)略。

６. 試述組織工作的主要內容，并結合實際對其中一項工作內容進行論述

答：（1）必須明確實現目標所必需的各種活動并對之加以分類。

（2）要考慮決定管理寬度，引起組織結構分級的因素是什么。

（3）考慮決定各種類型部門劃分的因素是什么？按各種標志劃分部門的優(yōu)缺點有哪些？在把各種業(yè)務工作指定給既定的部門時，要考慮哪些因素？

（4）將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權授予各個單位或部門的管理者。

（5）從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調和整合。

（6）組織結構的適當調整。

７. 試分析技術因素對組織結構的影響

答：技術是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D化過程。組織中往往存在著多種技術，但在其中起支配作用的稱為核心技術。這里的技術當然既包括制造業(yè)中的裝配線和機器設備，也包括服務性組織中的各種轉化過程。首先把各種類型的組織所對應的技術分成了三大類：

（1）單件或小批生產技術。這種產品一般屬于定制，常常是小批量生產。例如船舶、大型發(fā)電機組等產品的生產。

（2）大批量或集中生產技術。這類產品通常是采用裝配線方式，由零件組合成部件或成品。如汽車、家電的生產都屬于這種類型。

（3）連續(xù)流程性生產技術。通過機器系列或流程性轉化為成品。經過這一流程材料的成份發(fā)生了改變。如化學工廠、石油精煉廠等。

將這些技術類型按照復雜性程度加以排列，則單件或小批生產復雜性最低，而連續(xù)流程型生產技術是最復雜的。伍德沃德發(fā)現組織結構的特征與生產技術類型之間存在一定的對應關系。隨著技術復雜性的增加，組織結構的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時參謀職位也減少了，也就是說，組織結構趨向于高聳型；但是當技術復雜性進一步增加時，管理寬度先是增加隨后減少。這主要是由于在連續(xù)性流程技術的場合，大多數工作都實現了自動化的緣故。職工人數減少，但所要求的技能卻提高了。在進一步的分析中，伍德沃德發(fā)現，在兩個端點的場合（單件小批，連續(xù)流程性生產），組織結構常常是趨向有機式的。而中間區(qū)域（大批量或集中生產技術）則非常趨近于機械式結構。她還發(fā)現，組織的成功與否與實際結構同典型結構的符合程度有關。例如，成功的連續(xù)流程型組織非常趨近于有機式組織模式，而不太成功的則沒那么相似。

８. 試述集權制組織與分權制組織的特點

答：（1）集權制組織的特點：集權制指組織的管理權限較多地集中在組織的最高管理層。它的特點是：①經營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限；②對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經過上級的審核；③統(tǒng)一經營；④統(tǒng)一核算。（2）分權制組織的特點：分權制就是把管理權限適當分散在組織的中下層。其特點是：①中下層有較多的決策權限；②上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限；③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經營；④實行獨立核算，有一定的財務支配權。

９. 結合實際說明如何做好組織工作

１０.簡述組織工作的步驟

(1)確定組織目標。

(2)對目標進行分解，擬定派生目標。

(3)確認為實現目標所必須的各項業(yè)務工作，并加以分類。

(4)根據可利用的人力、物力、以及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門。

(5)將進行業(yè)務活動所必須的職權授予各部門的負責人，由此形成職務說明書，規(guī)定該職務的職責和權限。

(6)通過職權關系和信息系統(tǒng)，把各部分的業(yè)務活動上下左右緊密地聯(lián)系起來。

１１.簡述分工協(xié)作原理

答：分工協(xié)作原理是指組織結構越能反映為實現組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協(xié)調，組織結構就越是精干、高效。分工協(xié)作原理規(guī)定了組織結構中管理層次的分工、部門的分工、職權的分工。管理層次的分工，即分級管理。組織層次一般分為上、中、下三層，管理層次須分明。部門的分工，即部門劃分。部門劃分應該是有利于目標的完成，有利于部門間的協(xié)調。職權的分工，組織結構中有三種職權類型：直線職權、參謀職權、職能職權。

１２．責權一致原理

是指在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越有效。

１３目標統(tǒng)一原理

指組織中每個部門或個人的貢獻越有利于實現組織目標，組織結構就越合理有效。

１４.分工協(xié)作原理

指組織結構越能反映出為實現組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協(xié)調，組織結構就越精干高效。

１５.管理寬度原理。

指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數越適當，就越能保證組織的有效運行。

１６.集權與分權相結合的原則

指對組織中職權的集權與分權的關系，處理的越適中，就越有利于組織的有效運行。

１７.穩(wěn)定性與適應性相結合的原理

指越能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。

第八章　組織結構設計與類型

１.職位設計

答：職位設計就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。

２.專業(yè)化分工的優(yōu)缺點

優(yōu)點：①有利于提高人員的熟練程度，②有利于因工作變換而損失的時間，③有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求，④擴大勞動者的來源和降低成本等

缺點：諸如在流水線上每天上千次的擰螺栓這樣的工作，其枯燥、單調、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質量。

３.職位設計的要求

答：雇員滿意、顧客滿意、確保安全作業(yè)、產品和服務的質量與價值、環(huán)境保護，以及過程、產品和人員的持續(xù)改進，確保組織能夠實現卓越的績效。組織必須加以適當的設計以確保其能夠滿足財務和經營的目標，這種設計還必須促使組織的工廠、設施等能夠以一種環(huán)保的方式，一種有利于雇員及公眾的安全與健康的方式來運作。

MPS=〔（技能多樣性+任務同一性+任務重要性）÷3〕×自主性×反饋

４．管理寬度

答：管理寬度又稱管理幅度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數。

５.扁平結構的優(yōu)缺點

答：扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓下屬人員。但由于不能嚴密的監(jiān)督下級，上下級協(xié)調較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難。

６.高聳結構的優(yōu)缺點

答：高聳結構具有管理嚴密，分工細致明細，上下級易于協(xié)調的特點，但層次增多，帶來的問題也越多。這是因為，層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設備與開支，所消耗的時間與精力也自然增加。管理層次增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層管理者所要求實現的目標，所定得政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，易造成一個單位整體性的破裂。同時由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。

（選擇題1：管理寬度窄而層次多的結構是高聳結構，具有管理嚴密、分工細致明細、上下級易于協(xié)調即易于控制的特點，但管理層次多，管理的費用高。所以，管理寬度越窄，越易控制，管理的費用越低這句話是錯誤的）（選擇題2：管理寬度小而管理層次多的組織結構是高聳結構）

７.影響管理寬度的因素

答：（1）管理者與其下屬雙方的能力；（2）面對問題的種類；（3）組織溝通的類型及方法；（4）授權；（5）計劃；（6）組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。

８.直線型組織結構

答：直線型組織結構又稱單線型組織結構。它是最早使用的一種結構類型，也是最為簡單的一種類型。

９.扁平結構

答：扁平結構就是管理層次少而管理寬度大的結構

（選擇：管理寬度寬而層次少的結構是扁平結構，信息縱向流通快，管理費用低）

１０.直線型組織結構的特點、優(yōu)點和缺點

答：特點(1)組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；（2）組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；（3）管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。

優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。

缺點：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。而當這位全能管理者離職時，很難找到一個具有全面知識和技能的人去替代他。此外，每個部門基本上只關心本部門的工作，部門間協(xié)調差。

１１.直線－參謀型組織結構的特點、優(yōu)點和缺點

答：特點

（1）按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工。以加強專業(yè)管理。組織實行統(tǒng)一指揮。（2）這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。直線部門和人員在自己的范圍內有一定的決策權，對其所屬下級實行指揮和命令的權利，對自己的工作部門工作負全部責任。職能部門及其人員，是直線的參謀，他對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權利。（3）這種組織結構實行高度集權。

優(yōu)點：各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部門進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾，使上層主管的協(xié)調工作量大；難于從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差，因循守舊，對新情況不能做出及時的反應。這種組織結構對中小型組織比較適用，但對于規(guī)模大，決策時需要考慮因素復雜的組織，則不太適用。

（選擇題：直線—參謀型組織結構的主要缺點是不利于調動下屬的積極性）

１２.事業(yè)部組織結構的特點

答：該項產品或地區(qū)的全部業(yè)務，從產品設計，原料采購，到產品制造，一直到產品銷售，全部由事業(yè)部負責。各事業(yè)部實行獨立經營，單獨核算。企業(yè)高層管理者保持人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度，以及監(jiān)督等大權，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部的經理根據企業(yè)最高領導的指示進行工作，統(tǒng)一領導其所管的事業(yè)部和研制、技術等輔助部門。事業(yè)部適合大型的或跨國的企業(yè)公司。

（選擇題：分權的事業(yè)部制的管理原則是“集中政策，分散經營”，也就是集中領導下進行分權管理。）

１３.矩陣型組織結構的優(yōu)點和缺點

答：優(yōu)點：靈活性、適應性強。它是按照一定任務的要求，把具有多種專長的有關人員調集到一起，既便于溝通意見，又易于接受新觀念、新方法。同時，由于所有的成員都了解整個小組的任務和問題，因而便于把自己的工作和整個工作聯(lián)系起來，集思廣益，推動項目方案的實現。它還有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。（佛光廣告）

缺點：由于項目小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差。另外，由于小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。

１４.部門劃分的原則

（1）力求最少（2）組織結構應具有彈性（3）確保目標的實現

（4）指派平衡（5）檢查部門分設

１５.簡要說明在設計組織結構時，為什么要遵循集權與分權相結合的原則？

分權可以減少組織層次,加快決策效率和信息傳遞效率,加快對環(huán)境變化的反應速度.同時減少管理成本,因此在現代的很多企業(yè)組織結構設計中都提倡分權.當然分權是有限度的,管理者通常都會很注意對組織的實際控制能力.因此在實際中,雖然很提倡分權,但極少出現分權過度的情況,在中國企業(yè)中,更多的還是分權程度不足.（網上查的）

１６.試用分工協(xié)作原理，分析如何設計高效的組織結構？

①分工是分別從事各種不同而又互相補充的工作。協(xié)作是互相配合完成工作，分工與協(xié)作，是指人們分別從事各種不同而又互相補充的工作中，又能夠互相配合地完成各種工作。

② 企業(yè)組織結構是指企業(yè)全體員工為實現企業(yè)目標而進行的分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。隨著企業(yè)的產生和發(fā)展及領導體制的演變，企業(yè)組織結構形式也經歷了一個發(fā)展變化的過程。組織作為一項重要的管理職能，其形成和存在的基礎在于，由于各種因素的限制，一個人或幾個人的獨立活動不能實現既定的目標。

③一個企業(yè)的組織結構決定著企業(yè)資源的分配、利用；決定著企業(yè)決策權的使用；決定著企業(yè)內部信息的合理流動。這樣的一切又決定著企業(yè)的工作效率的高低，生產經營的能否順利進行，所取得的效果的大小。可以說企業(yè)的組織結構是完成企業(yè)目標的基石，它把企業(yè)的一切可供利用的資源統(tǒng)合起來，對其進行協(xié)調分配，發(fā)揮出資源利用的整體優(yōu)勢，最大限度地減少它們的消耗浪費，來實現其最大價值。

第九章　組織中的職權配置

１.直線職權

答：直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權利，也就是通常所說的指揮權。

２.參謀職權

答：參謀職權是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。

３.職能職權

答：職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權利，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的。

４.職權

職權是由一定的正式程序賦予某一職位的一種權利。同職權共存的是職責，職責是某項職位應該完成的某項任務的責任。

５.職權分裂

答：職權分裂是當解決一個問題或作出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。

６.授權

是上級委授給下屬一定的權利，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權、行動權。

７.委員會管理

答：委員會管理是指組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，即把權利分散到一個集體中去。

８.員工活性化

答：活性化是員工參與的一種高級形式。它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。

９.在管理工作中應如何適當地限制職能職權？

答：職能職權的出現是為了有效的實施管理，但也帶來了多頭領導；所以有效的使用職能職權在于正確地權衡這種“得”與“失”。限制職能職權的使用，其一要限制職能職權的使用范圍。其二要限制級別。職能職權不能越過上級下屬的第一級，職能職權應當在組織中關系最接近的那一級。

１０.授權的步驟

（1）將任務委派給接受授權的下屬，并明確應取得的成果；

（2）將完成任務所必需的職權授予下屬；

（3）要使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務。也就是要使下級認可或同意由上級所授的任務和職權，并作出完成任務的承諾。

１１.有效授權的要求

答：（1）要有善于接受不同意見的態(tài)度；（2）要有放手的態(tài)度；（3）要允許別人犯錯誤。

（4）要善于信任下級。（5）要善于適度控制。

１２.集權

答：集權意味著權力集中到較高的管理層次

１３.分權

答：分權表示職權分散到整個組織中

１４.集權制組織的特點

集權制組織的管理權限較多地集中在組織的最高管理層。特點：（1）經營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限；（2）對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經過上級的審核；（3）統(tǒng)一經營（4）統(tǒng)一核算

１５.分權制組織的特點

分權制就是把管理權限適當分散在組織的中下層。

①中下層有較多的決策權

②上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限

③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經營

④實行獨立核算，有一定的財務支配權

１６.影響集權與分權的因素

（1）決策的重要性（2）高層主管對一致性的方針政策的偏好（3）組織的規(guī)模(4)組織的歷史（5）最高主管的人生觀（6）獲取管理人才的難易程度（7）手段（8）營運的分散化（9）組織的變動程度（10）外界環(huán)境的影響

１７.管理者在活性化中發(fā)揮的作用

（1）組織的管理當局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略,并使之得到廣泛的共享和認同。

（2）管理當局還必須對組織加以適當的構造和部署，以保證其戰(zhàn)略的實現，要讓每個人在組織中都有自己的位置。

１８.實現員工活性化的途徑

答：（1）營造促進活性化的文化

（2）組織職位的成功設計也是實現活性化的重要途徑

（3）選拔適合活性化文化的員工

（4）對員工進行不懈的培訓和教育

（5）建立促進活性化的考核評價制度

１９.委員會管理的優(yōu)點

（1）集思廣益（2）協(xié)調（3）防止職權過于集中（4）下級參與管理

（5）加強溝通（6）代表集團利益（7）有利于管理者的成長

２０.委員會管理的缺點

（1）耗費時間和成本高（2）妥協(xié)與猶豫不決

（3）職責分離（4）一個人或少數人占支配地位

２１.董事會的主要職能

答：（1）受托管理（2）決策企業(yè)公司的目標（3）挑選總經理（4）核實計劃與檢驗成果；（5）批準預算（6）維持公司長期穩(wěn)定（7）決定利潤分配（8）通過有見解的咨詢來檢查計劃與經營情況。

第十章　組織變革

１.組織變革

組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。

２.組織變革的動因及對變革的認識

答：（1）組織變革的動因

　　組織的外部環(huán)境和內部條件的變化構成了促使組織變革的兩大方面的力量。

　　外部環(huán)境的變化如經濟體制的改革，國家產業(yè)結構的調整，政府宏觀經濟政策的改變，科學技術的發(fā)展引起的產品和工藝的變化，國民環(huán)保意識的提高等。

　組織內部條件的變化如組織自身的成長，技術條件的變化，人員條件的變化，管理條件的變化等。

　?。?/span>2）對變革的兩種不同認識　對變革有兩種典型的認識，一種認識是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱為是變革的“風平浪靜”觀；另一種認識則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為是變革的“激流險灘”觀。

　　第一種認識假定組織所在的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破。現狀被破壞以后，經過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點，組織變革的過程可以看作有三個階段，即解凍階段、變革階段和重新凍結階段（多項選擇）。解凍階段就是要促使人們轉變原有的觀念和態(tài)度，鼓勵人們接受新的觀念，樂意接受變革；解凍一旦完成，就可以開始實施變革。變革將引入新的信息，新的結構，人們開始從另外的角度來認識問題；新的狀態(tài)需要加以凍結，這樣才能使變革的成果得以保持。

　　第二種認識更適合于當今的這種以變化為主要特征的時代。它認為組織所處的是一種不確定的動態(tài)的環(huán)境，變革決非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來并取得成功，組織就必須具有足夠的適應性和敏捷性，必須能夠對所面臨的變化做出迅速的反應。

３.簡述組織管理者所能變革的主要領域

答：管理者所能變革的領域或對象不外乎三種選擇，即：結構、技術和人員。結構變革包括對組織的職權關系、協(xié)作機制、集權程度、職位設計、管理跨度等因素的改變；對技術的變革包括對工作的流程、方法、設備、設施的改變；人員的變革則是員工的工作態(tài)度、期望、任職和行動的改變。

４.組織變革三階段

第一階段：解凍階段，促使人們轉變原有的觀念和態(tài)度，認識變革的重要性，接受變革；

第二階段：變革階段，即實施變革階段；

第三階段：重新凍結階段，以使變革的成果得以保持。

５.舉例說明組織變革的重要性

答：組織變革指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有其追求的目標，組織是在不斷協(xié)調外部環(huán)境與內部條件的過程中來實現其目標的。組織的內部條件必須適應外部環(huán)境變化的要求，而組織的內部條件本身也是在不斷地發(fā)展和變化的。在追逐組織目標的動態(tài)過程中，當組織的內部條件與外部環(huán)境出現不和諧時，就產生了變革的需要。

６.過程

將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)和相互作用的一組活動。

７.六西格瑪質量目標

將百萬機會缺陷數（ＤＰＭＯ）降至３.４，缺陷指所有導致顧客不滿的情況。

８.業(yè)務流程再造（BPR）

業(yè)務過程再造是為了在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵的績效指標方面實現劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計

９.六西格瑪的六步法

（1）確定你所提供的產品或服務是什么

（2）明確你的顧客是誰，他們的需要是什么

（3）為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么

（4）明確你的過程

（5）糾正過程中的錯誤，杜絕無用功

（6）對過程進行測量，分析，改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。

１０.業(yè)務流程再造的特點

答：（1）思維模式的徹底改變（2）以過程為中心進行系統(tǒng)改造（3）創(chuàng)造性地應用信息技術

１１.簡述“六西格瑪”管理的實質及管理思想

實質：是對過程的持續(xù)改進，是一種持續(xù)改進的方法論。

管理思想：體現了“只有能夠衡量，才可以實施改進”的思想，管理意味著通過有組織的努力去實現目標的活動或過程。沒有測量就不能認識事物，就談不上確立目標。

第四篇　人員配備工作

第十一章　人員配備工作概述

１.人員配備的概念

答：人員配備通常稱為人力資源管理（ＨＲＭ）是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備，也包括非管理者的配備。

２.試論人員配備工作在管理五大職能中的地位作用及其重要性。(2002.4)

答：.(1)管理中的人員配備是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評。其目的在于配備合適的人員去充實組織結構中所規(guī)定的各種職務，保證組織活動的正常進行，實現組織目標。

(2)人員配備是管理的五大職能之一，與其他職能存在著密切的聯(lián)系：目標與計劃是組織工作的依據，組織結構決定了所需主管人員的數量和種類；適當的人員配備有利于做好指導和領導工作；選拔優(yōu)秀的主管人員也會促進控制工作；人員配備工作要采用開放的方法，不僅從組織內部，也通過環(huán)境把各項管理職能有機地聯(lián)系起來。

(3)人員配備工作的重要性體現在：首先它是組織有效活動的保證；人是實現組織目標最重要的資源，主管人員在組織中起著舉足輕重的作用。其次，人員配備是組織發(fā)展的準備。適應組織目標和環(huán)境的變化，人員配備工作還要對主管人員進行有效地選擇、培訓和考評工作，滿足組織未來的需要。

３.人員配備的系統(tǒng)方法

答：人員配備要采取開放的系統(tǒng)方法，這種方法要在組織內部貫徹，反過來又和外部環(huán)境有關。企業(yè)內部因素應予以重視，沒有適當的報酬，就不能保持吸引住優(yōu)秀管理者。外部環(huán)境也不容忽視，否則就會阻礙組織正常發(fā)展?？梢姡藛T配備的系統(tǒng)方法把人員配備與管理的其他職能有機地聯(lián)系成一體。

４.職務要求明確原理５.權責一致原理６.公開競爭原理７.用人之長原理８.不斷培養(yǎng)原理

4.人員配備包括哪些具體原理？

答：職務要求明確原理，是指對主管職務及其相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質量也就越有保證。責權利一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標的實現，就越是要使管理者的責權利相一致。公開競爭原理，是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。用人之長原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。不斷培養(yǎng)原理，是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任所承擔的職務，就越是需要他們去不斷地接受培訓和進行自我培養(yǎng)。明確職務的方法，目前國外常用的方法有比較法，職務系數法和時距判定法等。

９.簡述用人之長原理

答：1）用人之長原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。

2）這一原理要求組織在進行人員配備時，必須根據職務的明確要求，尋找最適合的人選。即尋找相對于某個特定職務來看候選人的長處合適于這個職務的特點，而不是那些在各方面都完美無缺的人。為此，在選拔，培養(yǎng)管理者時，都要將重點放在發(fā)揮其長處上；同時在考評時，應對其優(yōu)缺點進行客觀評價，做到知人善任。

10.管理學中的人員配備：管理學中的人員配備是指對管理者進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配合合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。

第十二章管理人員的選聘、考核和評價

1.選聘標準

符合革命化、知識化、專業(yè)化、年輕化的“四化”要求。

2.內部提升的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）由于對機構中的人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作。（2）組織內成員對組織的歷史和現狀比較了解，能較快的勝任工作。(3)可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能。（4）工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。（5）可使過去對組織成員的訓練投資獲得回收，并可判斷其效益如何。

缺點：（1）所能提供的人員有限，尤其是關鍵的管理者，當組織內有大量空缺職位時，往往發(fā)生“青黃不接”的情況。

（2）會造成“近親繁殖”。因為組織成員習慣了組織內一脈相承的做法，不易帶來新的觀念。而創(chuàng)新對組織是不可缺少的要素。

（3）組織內沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。

3.外部招聘的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）有較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才。

（2）可避免“近親繁殖”。給組織帶來新的觀念。

（3）可避免組織內沒有提拔到人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結。

（4）由于大多數應聘者有一定的經驗，可節(jié)省在培訓上所耗費的大量時間和費用。

缺點：（1）由于不了解應聘者的實際情況，不容易對應聘者做出客觀評價，有時會造成很大的失望。（2）應聘者對組織的歷史和現狀不了解，需要有一個熟悉的過程。

（3）如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。

4.選聘工作中應注意的問題

（1）選聘的條件要適當（2）主持選聘的人員應具有較高的素質和能力，并且具有伯樂式的慧眼（3）注意候選人的潛在能力（4）正確對待文憑與水平的關系（5）敢于啟用年輕人

5.考評的必要性

（1）通過考評可以了解管理者的工作質量

（2）考評是選拔和培訓管理者的需要

（3）考評是完善組織工作和調整管理者職位的需要

（4）考評是獎勵的合理依據

6.考評的要求

（1）考評指標要客觀（2）考評方法要可行（3）考評時間要適當（4）考評結果要反饋

7.考評的內容

8．考評的方法

（1）考試法（2）成績記錄法（3）對比法（4）自我考評法

9.考評的方式

（1）自我考評（2）上級考評（3）群眾考評

10.人才生命周期的概念

人才生命周期是指一個人才在組織內的生命周期，可分為四個階段，即引入階段、成長階段、成熟階段和衰落階段。

11培訓內容

（1）政治思想教育（2）業(yè)務知識（3）管理能力

12.培訓的方法

（1）理論培訓（2）職務輪換（3）提升（4）在“副職”上培訓（5）集體研討會（6）參觀考察（7）輔導（8）美國企業(yè)的培訓方法

13.培訓工作中應注意的問題

（1）培訓工作必須與組織目標相結合

（2）上級管理者必須支持并參與培訓工作

（3）教員問題

（4）學習是自愿的

（5）培訓內容必須滿足受訓者的要求

（6）培訓方法必須有效

（7）理論與實踐必須相結合

第五篇領導工作

第十三章領導工作概述

1.領導工作的概念

是指對組織內個體和群體行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自愿而有信心的為實現組織的既定目標而努力。

2.領導工作的實質，其影響力主要來源于哪些方面？

領導工作的實質，就是管理者根據組織的目標和要求，在管理過程中學習和運用有關的理論和方法，以及溝通激勵等手段，對被領導者施加影響力，使之適應環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，保證組織目標的實現。

其影響力主要來源可以分為兩類：一類是所謂的正式的權利或職位的權利，一類稱為個人的權利或非職位的權利。職位的權利又分為獎賞權利、強制的權利和合法的權利；個人的權利又分為專家的權利和榜樣的權利。

3.領導與管理的區(qū)別

答：領導是管理的一個職能，組織中的領導行為仍屬于管理活動的范疇。在一般意義上，領導的范圍相對小些，而管理的范圍則較大。領導工作不等于管理工作，但又是管理工作的一個重要方面。隨著組織面臨的環(huán)境或市場的急劇變化，只對組織進行管理已經不能夠保證組織的生存和健康發(fā)展了，組織也需要變化，而變化的組織需要被領導。也就是說，穩(wěn)定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者，而變化環(huán)境中變化的組織更需要領導者。

4.領導工作的作用

答：（1）有效、協(xié)調地實現組織目標（2）有利于調動人的積極性（3）有利于個人目標與組織目標結合

5.指明目標原理

指明目標原理，是指領導工作越是能使全體人員明確理解組織的目標，則人們?yōu)閷崿F組織目標所做的貢獻就會越大。

6.協(xié)調目標原理

目標協(xié)調原理是指個人目標與組織目標能取得協(xié)調一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而為實現組織目標所取得的效率就會越高，效果就會越好。

7.命令一致原理

命令一致原理是指管理者在實現目標過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。

8.直接管理原理

直接管理原理，是指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而領導工作就會更加有效。

9.溝通原理

是指管理者與下屬之間越是有效、準確、及時的溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。

10.激勵原理

是指管理者越能了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，就越能調動下屬的積極性，使之為組織做出更大的貢獻。

11.職位權力

答：是指與領導人職位相聯(lián)系的正式職權以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支持的程度。

12.領導者的修養(yǎng)

（1）懂得領導者的知識(2)移情作用（3）客觀性（4）自知之明

13.領導者的領導藝術

答：（1）決策藝術（2）用人藝術（3）授權的藝術（4）指揮和激勵的藝術（5）集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術（6）領導變革的藝術

14.菲德勒權變理論內容與結論

菲德勒提出，對一個領導者的工作最有影響的三個基本方面是職位權力、任務結構和上、下級之間的關系。結論，菲德勒認為，按照這個三錐結構模式，根據這三種因素的情況，領導者所處的環(huán)境從最有利到最不利，共分成八種類型。其中，三個條件齊備的是領導最有利的環(huán)境；三者都缺的是最不利的環(huán)境。領導者所采取的領導方式，應該與環(huán)境類型相適應，才能獲得有效的領導。

15.領導者行為理論的主要內容與結論

（1）領導連續(xù)流（2）利克特的四種管理模式（3）四分圖理論（4）管理方格圖

16.結合實際論述領導者應具備的用人藝術

答：（1）工作需要與個人能力的結合。（2）組織目標與個人長處的結合。（3）組織中能力的互補。（4）組織中科學用人氣氛的形成。（5）能順利履行職責，依靠和運用平凡人的聰明才智作出不平凡的業(yè)績，促使組織目標的實現。

第十四章團隊

1.團隊

團隊是指完成相互依存的任務，實現共同使命的一群人。

2.團隊給組織帶來的好處

（1）協(xié)調過程設計或問題解決（2）客觀分析困難和機會（3）促進跨職能的溝通理解（4）質量和勞動生產率的提高（5）更大的創(chuàng)新（6）運營成本的減少（7）增加對組織使命的承諾（8）對變化更靈活的反應（9）人員離職流動率及缺勤率的降低等

3.團隊給個人帶來的好處

（1）問題解決技能的提高（2）個人交往能力的提高（3）對業(yè)務過程理解的加深（4）培養(yǎng)未來領導角色的新技能（5）工作生活質量的提高（6）滿足感和認同感（7）感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等

4.過程改進團隊

答：過程改進團隊是指改進或開發(fā)某個具體業(yè)務過程的項目團隊。這類團隊通常是跨職能部門，將來自不同部門、具備與改進過程相關的不同技能的人集合在一起。過程改進團隊可由一名管理者充當發(fā)起人，由他授權組建團隊，并確保該團隊獲得適當的資源和組織支持。

5.工作團隊

答：工作團隊是指對某一特殊過程（如，一個部門、一條產品線、或業(yè)務過程的一個階段）負責，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作的團隊。

6.自我管理團隊

自我管理團隊是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體。

7.團隊形成具備的條件

（1）指導委員會（2）團隊的結構、領導和成員（3）團隊的推進者

8.團隊發(fā)展的階段及其特點

答：團隊也有一個從建立到逐步進入成長和成熟的過程。理解過程的不同發(fā)展階段對有效的管理團隊過程是很有價值的。這些階段可能表現出不同的強度和持續(xù)期，這取決于團隊的類型、團隊工作的環(huán)境、以及構成團隊的個體。團隊發(fā)展一般經過四個階段：

（1）形成階段。團隊的成員首次聚在一起，這時，他們帶來了個性化特征以及自身環(huán)境的價值觀和優(yōu)先次序。每個人小心謹慎的進入這個環(huán)境，對他們在這個新的經歷中的角色和績效而感到忐忑不安。在形成階段，團隊通常要闡明其目標，確定每個成員的角色，以及制定可接受行為的規(guī)則（往往稱做：“規(guī)范”）。

（2）震蕩階段。在此期間，團隊任務的真實情況已完全理解。由于團隊成員對團隊成功機會的態(tài)度動蕩不定，協(xié)作依然沒有成為規(guī)范。

（3）規(guī)范。在此階段，關注個人問題轉變?yōu)殛P注實現與團隊相關的挑戰(zhàn)，個人已融和到團隊中。個人之間的沖突和外部忠誠的制約已經減少。

（4）執(zhí)行階段。在此階段，團隊已經成熟為一個具有高度凝聚力的整體。團隊成員對他人的優(yōu)缺點以及他們如何支持使命了如指掌，并能夠解決群體問題。團隊過程獲得更好的評價，團隊成員的關系大體上讓人滿意。在此期間，團隊在實現目標上取得重大進展。

第十五章溝通

1.溝通的概念

答：溝通是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或對象，以期取得客體作出相應反應效果的過程。

2.溝通的三種表現形式

①人—人之間的溝通。②人—機之間的溝通。③機—機之間的溝通。

3.溝通的過程

答：（1）溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源。

（2）編碼，指主體采取某種形式來傳遞信息的內容。

（3）媒體，或稱溝通渠道。

（4）溝通的客體，即信息的接收者。

（5）譯碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋、理解。

（6）做出反應，也即體現出溝通效果。

（7）反饋。

4.人與人溝通的特殊性

答：（1）人與人之間的溝通既包括語言文字的溝通，還包括非語言的溝通

（2）人與人之間的溝通不僅是消息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流

（3）在人與人之間的溝通過程中，心理因素有著重要意義

（4）在人與人之間的溝通過程中,會出現特殊的溝通障礙。

5.溝通的目的和作用

目的：信息分享，使組織中所有行動在既定目標上保持一致。

溝通的作用表現在：（1）使組織中的人認清形勢（2）使決策更加合理和有效（3）穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動。

6.正式溝通的優(yōu)缺點（正式溝通各種形態(tài)的特點）

答：正式溝通的優(yōu)點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的信息和文件的傳達，組織的決策等，一般都采取這種方式。

正式溝通的缺點在于，因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。

7.非正式溝通的優(yōu)缺點

答:溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎是組織中良好的人際關系。其缺點表現在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，而且，他可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。

8.選擇溝通方式所考慮的因素

（1）溝通的性質（2）溝通人員的特點（3）人際關系的協(xié)調程度（4）溝通渠道的性質。（簡述溝通渠道的性質？答：（1）速度（2）反饋（3）選擇性（4）接受性（5）成本（6）責任建立）

9.溝通的原則

（1）明確的原則（2）完整性原則（3）使用非正式組織的原則

10．有效溝通的要求

答:①表達清楚②傳遞準確③避免過早評價④消除下級人員的顧慮

⑤管理者積極進行溝通⑥對情報溝通過程加以控制

11.溝通的障礙

論述溝通中的主要障礙因素。

答：一般來講，溝通聯(lián)絡中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式的障礙三個方面。（1）主觀障礙。大致有以下幾種情況：①個人的性格、氣質、態(tài)度、情緒、見解等的差別，使信息在溝通過程中受個人的主觀心理因素的制約。②在信息溝通中，如果雙方在經驗水平和知識結構上差距過大，就會產生溝通的障礙。③信息溝通往往是依據組織系統(tǒng)分層次逐級傳遞的。然而，在按層次傳達同一信息時，往往會受到個人的記憶、思維能力的影響，從而降低信息溝通的效率。④對信息的態(tài)度不同，使有些員工和主管人員忽視對自己不重要的信息，不關心組織目標、管理決策等信息，而只重視和關心與他們物質利益有關的信息，使溝通發(fā)生障礙。⑤主管人員和下級之間相互不信任。⑥下級人員的畏懼感也會造成障礙。

（2）客觀障礙。①信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠、接觸機會少，就會造成溝通障礙。②組織機構過于龐大，中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位，而產生失真，而且會浪費時間，影響其及時性。這是由于組織機構所造成的障礙。（3）溝通聯(lián)絡方式的障礙。①語言系統(tǒng)所造成的障礙。②溝通方式選擇不當，原則、方法使用不活所造成的障礙。

12.溝通的控制

（1）收集工作（2）加工處理信息（3）傳遞的控制

13簡述非正式溝通的含義及類型

答：所謂非正式溝通是指通過正式組織途徑以外的信息流通方式。具體形態(tài)有鏈式、Y式、輪式、環(huán)式、全通道式。是由于組織成員的感情和動機上的需要而形成的。其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系，這種社會關系超越了部門、單位以及層次。

類型：（1）集群連鎖。即在溝通過程中，可能有幾個中心人物，由他轉告若干人，而且有某種程度的彈性。

（2）密語連鎖。由一人告知所有其他人，猶如其獨家新聞。

（3）隨機連鎖。即碰到什么人就轉告什么人，并無一定中心人物或選擇性。

（4）單線連鎖。就是由一人轉告另一人，后者再轉告一個人，這種情況最為少見。

14.鏈式溝通

答：這是一個平行網絡，其中居于兩端的人只能與內側的一個成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人

15.正式溝通

答：正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內，依據組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。

16.平行溝通：

17.輪式溝通：輪式溝通屬于控制型網絡，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。在組織中，大體相當于一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統(tǒng)。此網絡集中化程度高，解決問題的速度快。主管人的預測程度高，而溝通的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。

18.簡述全通道式溝通的特點（2011.4）

答:全通道溝通是一個開放式的網絡系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此網路中組織的集中化程度及主管人的預測程度均很低。由于溝通渠道多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，對增強組織合作精神、提高士氣有很大作用。但是由于溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。

19.試述主管在選擇溝通方法時要考慮的因素P198

答：（1）溝通的性質。所謂溝通的性質，是一種相當廣泛的說法，因此我們可以按不同的標志對溝通的性質予以分類。①按照溝通任務的復雜性分類。按由簡而繁的順序，可以分為a.傳達命令；b.給予或要求信息或資料；c.達成一致意見或決定。②按照溝通內容的合法性分類。a.溝通內容是依照規(guī)章或慣例行事，大家視為當然；b.溝通內容與法規(guī)或慣例頗有出入，例如對于公司政策采取變通或彈性的措施之類。③按溝通所涉及資源運用的多少分類。如果有一項要求、命令或決議，涉及大量人力和財力的動用時，將來必須有人負責這種資源支出及其效果。

（2）溝通人員的特點。所謂溝通人員，是指信息發(fā)出者、接收者、中間傳達者（媒體），以及他們的上級主管人員。這些人的特點，對于溝通方法的選擇也有密切的關系。主要的特點如下：①目標或手段導向②能否信任的程度③語文能力

（3）人際關系的協(xié)調程度。這是指溝通過程所涉及的人群間存在怎樣的關系。

（4）溝通渠道的性質。所謂溝通渠道的性質，主要有以下幾項: ①速度②反饋③選擇性④接受性⑤成本⑥責任建立.

第十六章激勵

1.激勵

指管理者通過設置需要、促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。

2.經濟人的假設

認為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的利益，工作動機是為了獲取經濟報酬。

3.社會人假設

認為社會性需求的滿足比經濟上的報酬更能激勵人們。

4.自我實現人假設

認為人們除了社會需要外，還有充分運用自己的能力，發(fā)揮自身潛力的欲望。

5.復雜人假設

認為人是復雜的，不僅因人而異，而且一個人在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現。人們的需求隨各種變化而改變，人與人之間的關系也會改變。

6.強化

是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。

7.需要層次理論

需要層次理論是美國心理學家亞伯拉罕。馬斯洛提出的，他認為人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。

8.激勵因素

答：人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。

9.保健因素

答：人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產生不滿。

10.試述激勵強化理論及其應用原則。

答：①強化是心理學術語，指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。激勵強化理論是由美國心理學家斯金納提出的，可以采用的四種強化類型：積極強化、消極強化或逃避性學習、懲罰、消失。

②應用原則：要設立一個目標體系；要及時反饋和及時強化；要使獎酬成為真正的強化因素；要多用不定期獎勵；獎懲結合、以獎為主；因人制宜采取不同的強化模式。

11.對組織中人的不同假設，將直接影響到管理者的管理行為，試分析管理中的四種人性觀點。（2009.7）P 154

12.舉例說明管理者如何應用工作內容豐富化激勵員工。（2005.7）

答：（1）在決定工作方法、工作程序和速度等方面給職工以最大的自由，或讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料。

（2）鼓勵下屬參與管理和鼓勵人們之間的相互交往。

（3）使職工對自己的工作有個人的責任感

（4）采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所作出的貢獻。

（5）把工作情況反饋給人們，而且最好是在他們的基層主管得到這種反饋以前

（6）在分析和改變工作環(huán)境的物質條件方面，讓職工也參加，提出自己的意見或建議

13.簡述激勵理論的基本種類（2004.4）

答：①激勵內容理論：需要層次理論、雙因素理論、激勵需求理論。

②激勵過程理論：期望理論、波特——勞勒模式。

③行為改造理論：激勵強化理論、歸因論。

14.具有普遍意義的激勵方法有哪些？

（1）思想政治工作（2）獎勵（3）職工參與管理（4）工作內容豐富化（5）建立和健全規(guī)章制度

15.激勵的方式（方法）有哪些？

答：①思想政治工作 ②獎勵 ③職工參加管理 ④工作內容豐富化 ⑤建立和健全規(guī)章制度

16.簡述有效激勵的要求？（為使激勵取得效果，管理者應該怎么做？）

答：①堅持物質利益原則 ②堅持按勞分配的原則

③隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件 ④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用

第六篇控制工作第十七章控制工作概述

1.控制工作

答：控制工作是指管理者根據事先確定的標準、或根據組織內外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的，對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程。

2.管理突破

答：管理突破是指通過解決組織的慢性問題，增強組織素質的、有組織的活動過程。

3.控制工作的重要性

答：（1）任何組織、任何活動都需要進行控制。由于環(huán)境條件是變化的，管理人員受到其本身的素質、知識、經驗、技巧的限制，預測不可能完全準確，控制工作就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用以及在管理控制中產生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。（2）控制工作可以維持或改變其他管理職能活動?？刂乒ぷ鞯闹匾赃€表現在它在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系?？刂乒ぷ魍ㄟ^糾正偏差的行動與其他四個職能緊密地結合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統(tǒng)?？刂乒ぷ鞔嬖谟诠芾砘顒拥娜^程中，它不僅可以維持其他職能的正?；顒?，而且在必要時，還可以采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。

4.一般控制論的控制與控制工作的異同P373.

5.控制工作的目的

控制工作的目的不僅要按照原定計劃，維持組織正?；顒?，實現既定目標；而且還要力求使組織有創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現新的目標。

6.管理突破的步驟

（1）論證必要性（2）組織落實（3）進行“診斷”

（4）治療過程（5）克服阻力（6）在新的水平上控制。

7.反饋控制

答：反饋控制主要是分析工作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現已經發(fā)生或即將出現的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。

8.現場控制

答：現場控制是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法。管理者通過深入現場來親自監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動。

9.前饋控制

答：前饋控制又叫預先控制，是管理者運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環(huán)中所產生的經驗教訓，反復認真地對可能出現的結果進行預測，然后將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃或控制影響因素，以確保目標的實現。

10.直接控制

合格的管理者出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，并及時采取糾正措施。（事前覺察采取預防）

11.間接控制

人們常常會犯錯誤，不能及時采取糾正或預防措施，他們往往根據計劃和標準，追查出現偏差的原因和責任，然后才去糾正。（出現偏差后才去糾正）

12.控制工作的要求

（１）控制系統(tǒng)應切合管理者的個別情況；（２）控制工作應確立客觀標準；（３）控制工作應具有靈活性；（４）控制工作應講究經濟效益；（５）控制工作應有糾正措施；（６）控制工作應具有全局觀點；（７）控制工作應面向未來。

13.反映計劃要求原理

是指計劃越是明確、全面、完整，設計的控制系統(tǒng)越能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效的為管理者的需求服務。

14.組織適應性原理

組織適應性原理是指組織機構越是明細、全面和完整，設計的控制技術越是能反映組織機構中的崗位職責，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差

15.控制關鍵點原理

控制關鍵點原理是指管理者越是盡可能選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制工作就越有效。

16.例外情況原理

例外情況原理，是指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。

17.直接控制原理

答：直接控制原理是指管理者及其下屬的素質越高，就越能勝任所承擔的職位，就越不需要間接控制。

18.控制工作應遵循哪些原理？

答：（1）反映計劃要求的原理（2）組織適宜性原理（3）控制關鍵點的原理（4）例外情況的原理（5）直接控制原理

19.簡述現場控制（2009.7）

答：現場控制工作的糾正措施是用于正在進行的計劃執(zhí)行過程。它是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法。其包括的內容有：

（1）向下級指示恰當的工作方法和工作過程；（2）監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標的實現；

(3)發(fā)現不合標準的偏差時，立刻采取糾正措施。在現場控制中，組織機構授予管理者的權利使它們能夠使用經濟的和非經濟的手段來影響其下屬。在進行現場控制時，要注意避免單憑主觀意志進行工作。

20.說明實現前饋控制的必要條件（2003.7）

答：（1）必須對計劃和控制系統(tǒng)做出透徹的、仔細的分析，確定重要的輸入變量。（2）建立前饋控制系統(tǒng)的模式。（3）要注意保持該模式的動態(tài)性，也就是說，應當經常檢查模式以了解所確定的輸入變量及其相互關系是否仍然反映實際情況。（4）必須定期地收集輸入變量的數據，并把它們輸入控制系統(tǒng)。（5）必須定期地估計實際輸入的數據與計劃輸入的數據之間的偏差，并評價其對預期最終成果的影響。（6）必須有措施保證。前饋控制的作用同任何其他的計劃和控制方法一樣，其所能完成的任務不只是向人們提出問題，雖然還要采取措施來解決這些問題。

第十八章控制的技術與方法

1．零基預算

答：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看做重新開始，即以零為基礎。根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用一效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。

2.簡述預算的三種基本類型

（1）運營預算運營預算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預算。

（2）投資預算投資預算是對企業(yè)的固定資產的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上編制的預算。

（3）財務預算財務預算是指企業(yè)在計劃期內反應有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。

3.預算的不足之處及改進方法

答：（1）預算的定義：預算就是用數字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字或非財務數字來表明預期的結果。

（2）預算的不足之處：①容易導致控制過細；②容易導致本位主義；③容易掩蓋效能低下的缺點；④缺乏靈活性。

（3）采用可變預算和零基預算可以克服預算的不足之處?？勺冾A算通常是隨著銷量的變化而變化的，一般主要是限于在費用預算中應用。零基預算是在每個預算年度開始，將所有還在進行的管理活動都看做重新開始；即以零為基礎。根據組織目標，重新審查每項活動的意義和效果，在費用-效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其他資源的分配，是按重新排出的優(yōu)先次序來進行的。

（4）企業(yè)要結合本組織的實際情況選擇并實施適當的預算方法。

4.計劃評審技術

答：計劃評審技術是指把工程項目當做一個系統(tǒng)，用網絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵路線，并圍繞關鍵路線對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的實踐和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。

5.計劃評審技術的特點

（1）體現了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學性的原理

（2）能夠幫助主管人員進行計劃，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住關鍵環(huán)節(jié)。

（3）能夠有效地對工作進度進行控制

（4）能夠通過網絡分析，得出完成計劃的多個可行方案，從而為選取最優(yōu)方案創(chuàng)造條件

（5）工程項目越復雜，其優(yōu)點越顯著。

6．計劃評審技術的優(yōu)點

（1）促使管理者去進行計劃工作

（2）促使管理者將計劃的擬定工作交給下級去做

（3）促使管理者把注意力集中在可能需要采取糾正措施的關鍵問題上

（4）從某種意義上說，它是一種前饋控制。

（5）使具有分網絡的整個網絡系統(tǒng)有可能在恰當的時間針對組織結構中的恰當職位和管理層次提出報告和為采取行動施加壓力。